Za każdy razem, gdy przyglądam się danej organizacji, projektowi czy zespołowi ludzi odczuwam pokusę, aby wpływać na tzw. kulturę organizacyjną.
Będąc w roli szefa części organizacji, postanowiłem wdrożyć nowe nawyki i metody pracy które, zakładając, że będą powtarzane i rozwijane, mogłyby wzmocnić przewagę konkurencyjną firmy i jakość pracy na każdym poziomie raportowania. To miał być DNA tej grupy ludzi którzy lekko wsparci działaliby wspólnie z odwagą i uśmiechem.
Na początek skupiliśmy się na obszarze UMIEJĘTNOŚCI i WIEDZY.
Zaczęliśmy od analizy wkładu poszczególnych osób i doprecyzowania informacji o każdym stanowisku w firmie. Punktem wyjścia było zdefiniowanie stanowiska, wraz z przypisaną mu rolą i obowiązkami po to, aby wyeliminować „szare strefy”. Chcieliśmy poznać cele naszych dalszych działań i uruchomić proces uczenia się. Dzięki temu etapowi mogliśmy wskazać co należy zrobić, a także czego pracownik na danym stanowisku może oczekiwać od innych i odwrotnie. Opisywany proces nie był oczywisty i ważne było stworzenie atmosfery otwartości i bezpieczeństwa. Jednym z najważniejszych ustaleń był fakt, że potwierdziliśmy iż można czegoś nie wiedzieć. Równocześnie dbaliśmy o to aby mieć prawo do wątpliwości i jednocześnie zachęcaliśmy do poszukiwania odpowiedzi. Wymagało to wielu, czasami niełatwych rozmów, chociażby ze względu na niespodziewane odkrycia, np. gdy okazywało się, że zadania są powielane, wykonywane nieefektywnie itd.
Uwzględniając powyższe założenia zastosowaliśmy proste narzędzie, nazywane macierzą ról i obowiązków (ang. roles and responsibilities, R&R), wsparte koncepcją Situational Leadership (SLII).
Model R&R to proste narzędzie, dzięki któremu można wskazać kto wykonuje określone zadania w wybranym obszarze działalności firmy. Pokazuje powiązania między pracą a zadaniami i „czyści” punkty niejasne. Jest to dla mnie swoista „kontrola sanitarna” pracy do wykonania.
SLII®, czyli przywództwo sytuacyjne (ang. situational leadership) https://pl.wikipedia.org/wiki/Przyw%C3%B3dztwo_sytuacyjne , to teoria opracowana przez Paula Hersey’a i Kena Blancharda. Zakłada ona, że nie istnieje jeden „najlepszy” styl przywództwa. Skuteczne przywództwo definiuje się przez zadania a najbardziej efektywni liderzy potrafią dostosowywać swój styl do dojrzałości (definiowanej jako „umiejętność określania ambitnych, ale osiągalnych celów, gotowość i zdolność do przyjmowania odpowiedzialności za zadanie oraz wykształcenie i/lub doświadczenie danej osoby lub grupy stosowne do danego zadania”) danej osoby lub grupy, którą próbują kierować bądź na którą próbują wywierać wpływ. Efektywne przywództwo będzie się zmieniało zależnie od osoby lub grupy, na którą wpływamy, a także od zadania, pracy lub funkcji wymagających realizacji.
Przekonałem się, że SLII® to fantastyczne narzędzie, które zdusi w zarodku wstyd przy stawianiu pytań oraz podejście „Ja to wiem lepiej”. Dzięki jego wdrożeniu firma daje zespołom i poszczególnym pracownikom prawo do otwartego zgłaszania próśb o poradę, poszukiwania pomocy i dzielenia się wiedzą na różnych szczeblach organizacji.
Dzięki skoordynowanemu wykonaniu tych dwóch ćwiczeń rzuciliśmy organizacji wyzwanie. Dążyliśmy do większej klarowności, otwartości i zaufania. To z kolei sprzyjało wykształcaniu się w organizacji nowych nawyków, które następnie trzeba podtrzymać. Taki w każdym razie był nasz punkt wyjścia: określenie umiejętności i wiedzy jakie powinna posiadać organizacja, a także otwartość na to co znane i nieznane.
Aby skłonić ludzi do lepszej WSPÓŁRACY, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz, w następnym kroku zaproponowałem sprawdzenie jak przebiega ona w zespołach oraz w kontaktach z klientami i partnerami.
Mój eksperyment – ponownie oparty na bardzo prostym narzędziu – zakłada, że zespół podejmuje wysiłek, aby poznać zasady współpracy w odniesieniu to takich obszarów jak intuicja, myślenie, postrzeganie i odczucia. Ćwiczenie buduje samoświadomość, tworzy lepsze zespoły i zwiększa jakość komunikacji.
Narzędzie, o którym mowa nazywa się Extended DISC® (https://www.extendeddisc.org/) . Jest to metoda oceny, której wyniki mają do maksimum zwiększać efektywność pracowników. Pomaga w eliminowaniu kosztownych błędów, marnotrawienia czasu i zasobów. Wdrażając DISC® organizacja uczy się różnych stylów zachowania, uznając i akceptując różnorodność własnych zespołów, a także uruchamia refleksję na temat różnorakich stylów komunikacji. Wszystkie te procesy da się przeprowadzić z wykorzystaniem jednego i tego samego narzędzia DISC®.
Z chwilą, gdy potrafimy zastosować ten model do samych siebie, stosując analogiczną narrację możemy przystąpić do analizy innych ludzi, w zespole i w całej firmie. Łatwiej wówczas zadawać pytania, współpracować, słuchać i obserwować. Wszystko będzie przebiegało jeszcze sprawniej, jeżeli do ćwiczenia dorzucimy otwartość, jaką zakłada omawiany model. SLII® świetnie się sprawdza przy analizie wewnętrznej firmy. To kolejny krok w stronę tak pożądanego zaufania.
Skupmy się teraz na świecie zewnętrznym i na klientach. Są to wymiary, na które składają się ludzie i zespoły oraz ich przekonania, zachowania bądź wartości. Im większa samowiedza tym prostsza praca z klientami. Dzięki odpowiedniej dozie otwartości możemy dowiedzieć się czego potrzebują i sprawdzić, czy potrafimy dać im rozwiązania spełniające lub wykraczające poza wyrażane oczekiwania. Ten rodzaj działania nazywam odkrywaniem wzorców zachowania DISC klientów, a także innych ludzi. Pomaga on w budowaniu trwałych relacji biznesowych, opartych na solidnych fundamentach i aktywnym słuchaniu.
W tym momencie ( był to kolejny krok eksperymentu) założyłem, że jeśli już wykonaliśmy pracę służącą budowaniu klarowności, umiejętności i wiedzy, otwartości i współpracy, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, zespoły, jako całość i na poziomie każdego ze współpracowników, zaczną działać bardziej świadomie.
Teraz był czas na SPRAWDZAM, i czas na usprawnienia. Czas na INNOWACYJNOŚĆ, REFLEKSJĘ i WYCIĄGANIE WNIOSKÓW z przeszłości.
Zaczęliśmy od wewnątrz, czyli znów od samej naszej ekipy. Organizowaliśmy np. sesje odrobionych lekcji na poziomie projektów czy metod pracy a nawet próbowaliśmy współtworzyć projekty i usługi z naszymi klientami.
Po przejściu pełnej ścieżki byliśmy lepiej przygotowani na nowe sytuacje, ciągłą poprawę i weryfikację narzędzi przy co raz bardziej zmiennym otoczeniu. Jednocześnie zdałem sobie sprawę z faktu iż właściwie wszystkie te fazy przebiegają już równolegle. Cała sztuka polega na tym, aby za każdym razem powtarzać proces coraz lepiej, wyciągając wnioski z przeszłości i ponownie wpisując usprawnienia w życie firmy.
A to obraz jaki dostałem na koniec mojej przygody od zespołu, który nigdy nie osiadał na laurach.
